(A/F) den 14 september -97
Det finns knappast n ågot yrke, som under de senaste 20 - 30 åren utsatts för s å stora och ofta uppträdande förändringar som ambulanssjukv årdarens. Enda yrkena jag vet, som kan tävla när det gäller förändringssnabbhet finns inom datorbranschen. Men inom den yrkesgruppen visste troligen alla redan vid anställningen att enorma och snabba förändringar var att vänta. Detta kunde inte p å l ångt när lika lätt inses inom ambulanssjukv ården.

Därför är det imponerande att det absoluta flertalet ambulanssjukv årdare förm år anpassa sig till nya krav - g ång p å g ång.

Men, som alla vet, innebär detta ingalunda att förändringarna är smärtfria. Oro för framtiden, för arbetstillfällena och för den egna förm ågan att hänga med är exempel p å starka stressfaktorer i en snabbt föränderlig organisation.

Det vore, med tanke p å bl a den psykosociala arbetsmiljön värdefullt att veta mer om positiva och negativa faktorer i detta sammanhang. Det är en av orsakerna till att Arbetarskyddsstyrelsen just nu genomför ett projekt, som skall leda till förbättrat underlag för framtida insatser rörande arbetsmiljön i ambulanssjukv ården.
Jag tycker mig ha iakttagit att sm å organisationer ofta klarar förändringsarbetet bättre än stora. Möjligen kan detta vara sekundärt till att organisationer med stort ömsesidigt förtroende mellan arbetsledning och personal ocks å klarar förändringarna bättre. Om detta förtroende kombineras med hög professionell kompetens i arbetsledningen, s å att chefen tidigt kan förutse kommande förändringar och sända "rätt signaler" till medarbetarna tycks det ocks å underlätta. Om denna iakttagelse är rätt talar det starkt emot synsättet, i detta sammanhang, att det räcker om en chef enbart har goda arbetsledaregenskaper och att professionell kompetens skulle vara "onödig".

Väl underbyggt och motiverat självförtroende hos personalen liksom hög grad av yrkesstolthet är enligt min bestämda uppfattning ytterligare faktorer av stor betydelse. Men som tyvärr, i för m ånga sammanhang, glömts bort när det gäller aktiva åtgärder för att underlätta processen.
Om vi accepterar huvuddelen av dessa mina hypoteser är fr ågan vad kan vi göra för att odla och utveckla s ådana egenskaper?

I en tidigare ledare diskuterar vi kvalitetsutveckling. Mina erfarenheter under det g ångna halv året har lärt mig att denna process med stor fördel kan användas även som led i en positiv personalutveckling. Jag anser mig ha mycket god grund för att p åst å att flera av de ovanst ående positiva faktorerna kan stimuleras och utvecklas i kvalitetsarbetet. Och kvalitetsutvecklingsarbetet m åste änd å göras - se SOSFS 1996:24 (M).

Jag har förm ånen leda ett projekt initierat av Älvsborgs Läns Ambulansh ållares Intresseorganisation (ÄLAMB) som omfattar delar av "gamla" Södra Älvsborgs län. En del av de positiva erfarenheterna fr ån detta projekt finns anledning att förmedla vidare till Er som inte lämnat startgroparna eller som vill ta till Er erfarenheter fr ån andra rörande kvalitetsutveckling i ambulanssjukv ården.

Hur skall man börja? Det finns en mängd litteratur (se bland annat litteraturlista i SoS-rapport 1996:10 "Ambulanssjukv ård i systematiskt kvalitetsarbete") inom omr ådet kvalitetssäkring. Givetvis är denna litteraturen ett stort stöd, men jag och m ånga andra upplever ocks å att man i början blir väldigt frustrerad. Mycket är motsägelsefullt. De flesta av oss m åste läsa rätt mycket innan vi kan bilda oss en egen uppfattning.

Det gäller att hitta ett system att utg å fr ån. Det finns flera s ådana, t ex ISO 9000-serien, Organisationsgranskning (OG) och Kvalitet-Utveckling-Ledarskap (QUL). Vilket man fastnar för bör avgöras bl a utifr ån organisationens vana att arbeta i projekt. OG och QUL upplevs ofta som för omfattande att starta med, om inte organisationen har betydande projektvana.
Min uppfattning, grundad p å erfarenheterna hittills och diskussioner med flera "kvalitetskollegor" är att ISO 9002 för de flesta ambulansorganisationer är en lämplig start. Inget hindrar att man därefter g år vidare med n ågot av de andra - upplägget i starten av processen blir änd å likartat. Projektet kan leda till certifiering om man vill ha det m ålet. Man kan ocks å avst å fr ån certifiering- bl a av ekonomiska skäl.

ISO 9000 har en svaghet, som man skall vara medveten om. Det är en standard främst för "ledning, styrning och administration". ISO 9000 inneh åller i princip inga krav rörande "professionell kvalitet" Men det gör däremot SoS ovanst ående författning 1996:24. Vi kan s åledes inte bortse fr ån v år professionella kvalitet - det är ju faktiskt därför vi finns till! Men det är en smaksak (vana, resurser) om vi vill arbeta b åde med ISO-standarden och professionell kvalitet redan fr ån början. Eller om vi vill börja med den ena. Det kan vara bäst att vara litet blygsam i starten!

Jag vill nämna att det finns en förv ånansvärt utbredd uppfattning, som säger att ISO 9000 inte lämpar sig för sjukv ården. Min bestämda uppfattning är att detta är fel!

Fy, en s å'n massa arbete tycker jag mig höra n ågra säga. Ja, det här g år inte av sig själv. Det är en massa arbete. Men det är nödvändigt - Socialstyrelsen ställer krav! Och, jag vill återkomma till inledningen: Detta är en utsökt metod för personalutveckling. Och för förbättringar i organisationen. Bättre resultat och bättre effektivitet. Nya metoder, som leder till rätt kvalitet, införs. Gamla, onödiga eller felaktiga metoder kommer att rensas ut.

Kvalitetsarbetet m åste ha ledningens odelade stöd, men grunden för arbetet är Allas Delaktighet. Det är där en av de största vinsterna ligger! Alla utvecklas som individer och i sin professionella förm åga. Alla f år ökad insikt om sin kompetens och sin förm åga. Och alla f år förutsättning att "först å" nödvändiga förändringar, även om en del av dem kan g å emot kortsiktiga egoistiska intressen. Alla f år kvitto p å hur uppskattat deras arbete är bl a i form av patientenkäter. Självförtroende och yrkesstolthet!

I ÄLAMB-projektet började vi med grundläggande datorutbildning för den personal, som inte redan hade s ådana kunskaper. Tonvikt p å ordbehandling och Internet/mail-kommunikation. Utvecklande bara det - och en förutsättning för allas delaktighet i det fortsatta arbetet.

Själv vill jag naturligtvis gärna tro att det ocks å har betydelse med en "lagledare" som kommer utifr ån och kan städa ut gammal sk åpmat.

Vi har g ått vidare med m ålformuleringar, verksamhets- och processanalys. Patientenkät p åg år, och vi vet redan att den ger enormt positivt gensvar.

Vi är ingalunda färdiga - projektet kommer att ta ytterligare n ågra m ånader. Men vi är p å god väg. Bitvis var jag orolig att deltagarna skulle uppleva delar i arbetet omständliga och byr åkratiska. Men inte, "alla" deltar med liv och lust och uppskattar att f å analysera det fantastiska arbete man gör och naturligtvis även tidigare gjort. Imponerande!

Finns det d å inga risker? Jo, möjligen för dem som av n ågot skäl skulle vilja sopa n ågot under mattan"¦"¦..

Karl-Axel Wallman-C:son
chefredaktör