(A/F) den 1 maj -99
Förändringar kan vara enormt stimulerande. De kan ocks å kännas frustrerande och hotfulla. Svensk ambulanssjukv ård, och svensk sjukv ård i m ånga andra specialiteter, genomg år just nu förändringar, som visar hur sv årt det är att genomföra förändringar utan stark smärta. Särskilt sv årt blir det om ledarskapet inte är gott och tydligt.

M ånga faktorer p åverkar hur vi upplever förändringarna. V år personliga säkerhet och trygghet är ett par s ådana faktorer. V år flexibilitet, v år möjlighet att finna alternativa lösningar och v år handlingsberedskap att genomföra "�det nya"� är andra faktorer, som bör ha stor betydelse för om v år upplevelse präglas av stimulans eller av hot.

Samhället är fullt av krav p å förändringar. Krig. Övergrepp. Företagsnedläggningar. Sammanslagningar av sjukhus. Naturkatastrofer, men oftast inte i Sverige. Och en ny författning fr ån Socialstyrelsen.

Är v årt beteende vid s ådana krav förutsägbart, eller skiftar v åra reaktioner vid varje nytt krav p å förändring p å ett oförutsägbart eller till och med slumpartat vis?

V årt beteende är förutsägbart. I varje fall i stor utsträckning. Vi har beteendeforskare, som har studerat v åra reaktioner vid s ådana tillfällen. Det finns allts å kunskap om hur vi beter oss. Den är inte entydig. Den stämmer inte alltid i det enskilda fallet, men förv ånandsvärt ofta.

En s ådan beskrivning av beteendet vid förändringar utgör en variant p å Johari fönster. Det traditionella Johari fönstret används av m ånga bl a vid team-utveckling och inom idrottspsykologin för att skapa ökad insikt om egen och andras personlighet. Denna varianten g år ut p å att v åra reaktioner vid förändringskrav skiftar p å följande vis:

Har Du sett detta förut? Om inte är det troligen obegripligt!

"�1. Nöjd"� st år för v år reaktion i vardagslivet ­ innan kravet p å förändring kommer.

När kravet kommer trillar vi ned i ett tillst ånd av "�2. Censur"�. "�S å här kan det inte vara"�. "�Det gäller säkert inte oss"�. "�Vi har en annan modell som är bättre"�. Intressant är att en av de vanligaste reaktionerna är: "�Ja, men inte hos oss. V år organisation är s å speciell"�. Har Du hört det uttrycket i detta sammanhanget?

När det inte längre är h ållbart med "�censur"� g år gruppen eller organisationen över i tillst åndet "�3. Förvirring"�. Det är ett pl ågsamt tilst ånd. Det känns som om tillvaron rasar. "�Hur skall det g å för mej?"� "�Vad kommer att hända?"� "�Varför blev det s å här?"�

Vi kan bara hoppas att denna fas blir s å kort som möjligt. Och att "�Ledningen"� och "�Auktoriteterna"� i god tid har skapat handlingsberedskap för detta tillst ånd. PAM försöker göra det genom att informera Dig!

Därefter lyfter vi oss. Vi lyfter oss till "�4. Aceptans"�. Vi först år. Vi kanske inte tycker om situationen. Men vi accepterar den. Vi kan agera igen, och vi kan g å vidare.

När vi har lärt oss att leva med de nya kraven är vi tillbaks i "�1. Nöjd"�.

Det här är en välkänd beteendevetenskaplig teori. Gäller den för svensk Ambulanssjukv ård, eller gäller den inte?

Jag är övertygad om att den beskriver det vi upplever mycket väl. Och jag konstaterar att svensk ambulanssjukv ård just nu befinner sig i samtliga fyra faser. Olika individer och olika organisationer har kommit olika l ångt i faserna. åter ett viktigt ledningsproblem att ­ s å skonsamt som möjligt ­ lotsa medarbetarna genom de olika faserna. För utvecklingen g år inte att hindra.

Karl-Axel Wallman-C:son
Chefredaktör
Nordisk Prehospital AkutMedicin (PAM)