Ledaren tar upp något nya tankar kring ”Joharis fönster” som fick mig att öppna Word och ge följande reflektion.

Idag ställer marknaden ökade krav på företags anpassning till kundernas behov. Därmed ställs också ökade krav på flexibilitet hos personalen så att de kan möta behoven med produkter och tjänster som efterfrågas. Verksamhetens chefer måste, utöver att vara genomföraledare med de gamla chefsegenskaperna planerare, budgeterare och kontrollör, också vara förändringsledare.

De som upplevt organisationsförändringar på arbetsplatsen har kanske dragit samma slutsats som jag. Sättet, som man genomför förändringen på, har större betydelse än själva förändringen.

Förändringar innebär ofta att gamla kunskaper inte har samma betydelse som förmågan att lära nytt. Detta gör att förändring skapar stress och motvilja till förändringen. Toppchefer blir isolerade, mellanchefer får tryck på sig från alla håll och de anställda i övrigt blir ilska och gör motstånd på alla möjliga sätt.

Anställda känner sig utkastade ­ ”Hur kan man göra så mot mig?” ­ Vi slutar med …

Allt efter som tiden går Passerar vi i olika grad känslomässiga reaktioner. Vi kan jämföra med de som hemsöker oss vid ”katastrofer”.

1. Chockfasen. Denna fas kan vara från ett kort ögonblick till flera dygn.
2. Reaktionsfasen. Denna fas sträcker sig normalt från chockfasens slut till ca en eller två månader efter krisens utlösning. Under reaktionsfasen är individens tankeverksamhet i huvudsak centrerad bakåt det var bättre förr. Man ställer sig frågan varför, och söker finna någon mening med beslutet.
3. Bearbetningsfasen. Successivt sjunker stressnivån och individen börjar allt mer blicka framåt, mot sina kommande uppgifter. Man börjar få en viss distans till det beslutet och acceptera det.
4. Nyorienteringsfasen. Bearbetningsfasen övergår utan skarp gräns i den så kallade nyorienteringsfasen. Under denna sista fas har nya intressen ersatt de förlorade. Den skadade självkänslan har återupprättats, de svikna förhoppningarna har bearbetats. Detta sker under förutsättning att den drabbade kunnat arbeta sig igenom krisen. När man bearbetat de nya kraven och kommit in i nyorienteringsfasen så förstår man innerst inne att förändringen är nödvändig.

Om den inre oron, ilskan och förvirringen inte bearbetas så kommer man att fastna i en negativ inställning till arbetet som förlamar. Man tar inga initiativ i arbetet för att föra verksamheten framåt.

Lösningen finns nog att hitta hos mellancheferna som har den dagliga kontakten med de anställda. Mellancheferna måste få utbildning - så att de tar ansvar för förändringsarbetet ­ utbildning så att de blir förändringsledare som tar fasta på följande:
- Dålig kommunikation i organisationen är mycket skadlig.
- Motiven till förändringarna, de bakomliggande behoven måste klargöras.
- Toppledningen bör be organisationen, som bär kunskaper och erfarenheter, om hjälp att komma tillrätta med problemen.
- Känsla av maktlöshet är en annan skadlig reaktion som måste motverkas.
- All personal skall engageras, de nya möjligheterna analyseras och lyftas fram.
- Förändrade arbetsrutiner är inte möjlig utan personalens medverkan.